Mitarbeiterführung

Durch SMARTE  Ziele zum nachhaltigen Erfolg!

• Wollen Sie als Unternehmer sicher sein, dass Ihre Mitarbeiter immer die gleichen Ziele verfolgen wie Sie?
• Wollen Sie Ihre Ziele runter brechen und konkret auf die nächste Mitarbeiterebene delegieren und dort eine 1:1-Umsetzung in die Praxis garantieren?
• Wollen Sie somit Ihre Arbeit im Unternehmen – das sogenannte daily business – loslassen können, um sich auf die Arbeit an der Weiterentwicklung Ihres Unternehmens zu konzentrieren?

Arbeit am Unternehmen statt im Unternehmen?!

• Wie spannend wäre für Sie der Autopilot für Ihr tägliches Business?
• Wollen Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen können und sich dennoch sicher sein, dass Sie bei jeder Kursabweichung sofort im Bilde sind?

Führungs-Experte Klaus Schinko weiß, wie Ihnen das gelingen kann:

Der Anfang eines Jahres ist die klassische Zeit, in der wir über Ziele und Pläne für die kommenden zwölf Monate nachdenken. Das kennen wir aus unserem privaten Bereich. Typische Formulierungen sind:

• Ich werde dieses Jahr abnehmen!
• Ich höre dieses Jahr mit dem Rauchen auf!
• Ich lebe gesünder!
• Ich werde mehr auf meine Ernährung
• achten!
• Ich werde öfter und regelmäßig Sport
• machen!
• Ich möchte mein Englisch verbessern!
• Ich sollte etwas für meine Weiterbildung tun!
• Ich möchte so bald wie möglich eine USA-Reise machen!
• Ich möchte eine Führungsposition haben und gutes Geld verdienen!
• Ich will mehr Zeit mit meinem Partner bzw. der Familie verbringen.

Finden Sie sich hier bei der ein oder anderen Formulierung wieder?

Typische Zielsetzungen in Fitnessclubs

Ähnliche Aussagen treffen wir am Jahresanfang auch in Bezug auf unsere beruflichen und unternehmerischen Handlungsfelder.

Hierzu ein paar konkrete Beispiele, die durch die Geschäftsleitung eines Fitnessstudios im Rahmen des Jahres-Auftaktmeetings mit seinen sechs festen Studiomitarbeiter(inne)n verkündet wurden:

• Dieses Jahr müssen wir unseren Umsatz steigern!
• Wir wollen mehr neue Kunden gewinnen!
• Wir müssen unsere Kunden freundlicher behandeln!
• Wir dürfen nicht mehr so viele Kunden verlieren!
• Dazu müssen wir unser Angebot deutlich überdenken und optimieren!
• Außerdem werden wir uns alle im Bereich Verkauf und Service weiterbilden müssen! 

Das Meeting wird durch die Geschäftsleitung wie folgt beendet: „So, nun liebe Leute, die gemeinsamen Ziele sind verkündet, wir sind ein Team und somit sind auch eure Ziele für dieses Jahr klar! Nun geht es ans Handeln! Nun müssen wir Tag und Nacht alles dafür tun, dass wir die gewünschten Ergebnisse am Jahresende erreicht haben und stolz sein können! Los geht’s!“

Was glauben Sie? Wird das Studio die gewünschten Ergebnisse erreichen?

• Was ist das konkrete Gewinnziel in Euro?
• Wie viel mehr Umsatz in Euro wird das Studio durch welche Maßnahmen in welchem Bereich erzielen?
• Wie wird das Ziel „Freundlichkeit gegenüber den Kunden“ konkret gemessen?
• Welches konkrete Serviceseminar besuchen welche Mitarbeiter bis wann genau mit welchem Fokus Und wissen die Mitarbeiter,
• welchen konkreten Beitrag sie zur Erreichung des Gesamtziels zu leisten haben?
• Wie sehen die konkreten Neukunden-Ziele aus?

„Miss es – oder vergiss es!“

Sicherlich haben Sie es direkt erkannt. Die hier getroffenen Aussagen sind maximal Wünsche, jedoch noch keine konkreten und messbaren Ziele. Es fehlt ei- ne konkrete Formulierung und Übersetzung in konkret messbare Fakten!

Die Aussage „Miss es – oder vergiss es!“ trifft es ziemlich gut.

Die Wahrscheinlichkeit, dass sich die oben genannten privaten Wünsche er- füllen bzw. die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter des Studios die gewünschten Ergebnisse erzielen, ist verschwindend gering und eher reiner Zufall!

Ziele haben klare Führungsfunktionen

Im privaten Bereich ermöglichen die Ziele eine glasklare Selbstführung! Im beruflichen und unternehmerischen Kontext sind Ziele das Führungsinstrument (Management by Objectives), welches unseren Mitarbeitern in der Planung und Umsetzung der notwendigen Maßnahmen den größtmöglichen Handlungs-Freiraum und Eigenverantwortlichkeit schafft und somit eine sehr hohe Arbeitsmotivation fördert. 

Wichtig für die Zielerreichung ist, dass nach dem Jahresauftaktmeeting die Ziele konkret formuliert werden, sodass die Fakten messbar werden

sondern dass Ziele auch wirklich Ziele sind. Nachfolgend werden die zehn wichtigsten Anforderungen an Mitarbeiterziele vorgestellt:

Die 10 wichtigsten Anforderungen an Mitarbeiterziele

1. Mitarbeiterziele orientieren sich immer an den übergeordneten Zielen. Das bedeutet, dass Sie als Führungskraft oder Unternehmer sich erst einmal klar sein müssen über Ihre persönlichen Ziele.

Bleiben wir bei unserem oben bereits erwähnten Studio. Der Besitzer hatte das Studio 2014 gekauft. Das Studio machte in 2014 einen Verlust von 40.000 . Das übergeordnete Ziel des Betreibers für 2015 ist die „schwarze Null“. Der geplante Weg dahin ist eine Reduzierung der Kosten um 10% bei einer gleich- zeitigen Umsatzsteigerung von geplanten 50.000 Euro netto!

2. Ziele werden gemeinsam vereinbart.

Die Ziele sollten sich dabei am Reifegrad des Mitarbeiters orientieren. Sie dürfen anspruchsvoll sein, sie müssen jedoch realistisch sein! Der Betreiber des Studios bespricht diese Ziele gemeinsam mit seinem Studio- und Verkaufsleiter. Dieser soll 2015 zunächst nur die Umsatzverantwortung tragen; die Verantwortlichkeit für den Bereich „Kosten“ liegt in diesem Jahr noch beim Betreiber.

3. Die Ziele des Studio- und Verkaufsleiters werden nun schriftlich als Ergebnisse formuliert.

Die Schrift-Form ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die tiefe Verankerung unserer Ziele. Ebenso ist die Schrift-Form Voraussetzung für die Dokumentation der vertraglichen und verbindlichen Vereinbarung der Ziele! Beide Parteien unterschreiben die Ziele-Dokumente als eine Art „Ergänzungsvertrag“. Ziel 1: Erreichung eines Studioumsatzes von 225.000 Euro netto. Ziel 2: Kontinuierliche Gewinnung von 100 Neumitgliedern (netto) bis 31.12. 2015. Ziel 3: Senken der Mitgliederfluktuation bis 31.12.2015 auf maximal 36 (im Schnitt drei pro Monat).

4. Die Ziele sind konkret zu quantifizieren, zeitpunkt- oder zeitraumbezogen.

Mit Ziel 3, dem Senken der Mitgliederfluktuation, kann die Servicequalität des Studios gemessen werden. So gelingt es, qualitative Ziele ebenso konkret wie messbar zu machen!

5. Ideal sind drei Jahresziele pro Mitarbeiter.

Mehr als fünf sollten es nicht sein, da es ansonsten zu Verwirrung führt. Gut ist es, wenn die Ziele auch nach Priorität gewichtet werden, z.B. durch die Planung der dafür fixierten Zeitbudgets.

6. Kein Ziel ohne Maßnahmenfixierung!

Die Ziele stellen nur das Grobgerüst dar. Ob der Mitarbeiter diese Ziele als realistisch und motivierend ansieht, kann der Betreiber erkennen, indem er ihn die Maßnahmen zur Zielerreichung selbst vorschlagen lässt.

7. Ziele stellen kein Dogma dar, denn Ziele zu erreichen heißt „das Managen von Abweichungen“.

Zunächst werden Ziele nicht punktuell fixiert, sondern als Korridor: Stellen Sie sich vor, Sie hätten durch Ihre Anstrengungen 224.000 Euro (ausgehend von den Zahlen siehe 3.) er- reicht – eigentlich eine Top-Umsatzsteigerung im Aufbaujahr 2015. Das hieße jedoch bei einer 100%-Regelung: Ziel verfehlt! Die Motivation für die Zielfixierung 2016 ist sehr gering und bedeutet unter Umständen, dass die Prämie aus- bleibt. Die Motivation ist im Keller und genau das sollte ja verhindert werden.

Daher der Korridor: Für das Ziel 1 – Studioumsatz – wurden 225.000 Euro eingeplant. Wenn alles gut läuft, könnten es sogar 235.000 Euro werden; wenn alles schiefgeht, liegt der Umsatz bei Minimum 195.000 Euro! Aber selbst mit einem Korridor kann es sein, dass sich unterjährig herausstellt, dass Ihnen ein großes unerwartetes Hindernis Ihren direkten Zielkursus versperrt.

Der Studio- und Verkaufsleiter hat jetzt eine klare Bringschuld: Er muss auf den Studiobetreiber zugehen und signalisieren, dass der Zielkurs auf Abweichung ist. Gemeinsam werden nun neue Maßnahmen und Wege fixiert, um wieder auf Zielkurs zu kommen – oder das Ziel wird korrigiert!

Wichtig: Der Studio- und Verkaufsleiter darf mit seiner Information nicht so lange warten, bis „das Kind in den Brunnen gefallen“ ist! Er muss laut Bring- schuld vorher auf seinen Vorgesetzten zu- gehen, solange die Lücke zwischen Plan- und Ist-Kursus noch gering ist.

Neben der Bringschuld hat der Studio- und Verkaufsleiter auch die Holschuld.

Als er eine Woche im Urlaub war, wurde vom Clubbetreiber das neue Mitgliedschaft-und Tarifkonzept vorgestellt! Da dieses Konzept klar in den Bereich von Umsatz- und Serviceziel liegt, hat er die Verpflichtung, sich die Informationen umgehend zu besorgen, sie zu verstehen und in seine Maßnahmenumsetzung einzuarbeiten!

8. Führung, Feedback und Kurssteuerung durch regelmäßige Quartals-Meetings:

Wenn wir Mitarbeiter befragen, was sie am meisten demotiviert, ist eine häufig Antwort: „Das Desinteresse und mangelhafte Feedback.“

Einmal im Jahr hat ein Mitarbeiter arbeitsrechtlich das Recht auf ein Beurteilungsgespräch. Dieses wird oft schlecht vorbereitet, inhaltlich zum belanglosen Smalltalk oder orientiert sich am Vorjahresergebnis. Es empfiehlt sich, im Rahmen des Zielprozesses mindestens vier Quartalsgespräche zu führen. In der Regel sollte Ende Dezember, spätestens je- doch im Januar mit einem Zielerreichungsgespräch zum Vorjahr und der Zielfixierung für das laufende Jahr begonnen werden. Gleichzeitig werden gemeinsam Quartalsgespräche terminlich für Ende März, Ende Juni und September/Oktober und dann wieder im Dezember/Januar fixiert. In den Quartalsgesprächen bringt der Verkaufs- und Studioleiter seine schriftlichen Unterlagen mit: seine Ziele ebenso wie seine Maßnahmenblätter und den aktuellen Zielerreichungsstand, kombiniert mit einer Hochrechnung mit den zu erwartenden Zahlen zum Jahresende! Dies kann in Form von Zahlen-Daten-Fakten-Tabellen oder auch visualisiert vorgelegt werden. Bei jedem Gespräch wird ein Protokoll geführt, in dem zu jedem Ziel die weiteren To-dos, vereinbart werden.

Diese Gespräche dienen ebenso als Feedback und Beurteilungsgespräche für den Studio- und Verkaufsleiter. Seine Feedbacks werden so von ihm messbar und gerecht empfunden. Dadurch, dass es konkrete und fassbare Themen sind, deren Erreichung beide Parteien interessiert, werden sich auch beide Gesprächspartner entsprechend gut vorbereiten 

9. Eine Kopplung der Zielerreichung an das finanzielle Einkommen 

ist für den Studio- und Verkaufsleiter ein sehr motivierender Faktor. Die so zu erzielende Jahresprämie setzt sich aus dem Zielerreichungsgrad aller Ziele zusammen, gewichtet nach Priorität. Zu beachten ist, dass die Prämie nicht deutlich kleiner sein sollte als 10% vom Jahresfixum, aber auch nicht größer als maximal 30% von diesem Betrag.

10. Die öffentliche Visualisierung der Ziele

erhöht die Erreichbarkeit enorm!

Unser Unterbewusstsein verarbeitet Bilder leichter als Zahlen, Daten und Fakten und verankert die Ziele somit tiefer und fester.

Auf diesem psychologischen Hintergrund basierend, ist eine Visualisierung der einzelnen Ziele ein Top-Führungsinstrument.

Es empfiehlt sich ein einfaches grafisches Balken- oder Flächendiagramm, welches vierzehntägig aktualisiert wird und auf das Ampelsystem aufbaut: Grün bedeutet, dass alles im grünen Bereich ist und die Ziele auf Plankurs oder sogar über Plankurs liegen.

Gelb macht deutlich, dass Ziele erstmals in kleineren Margen vom Plankurs abweichen. Gegenmaßnahmen sollten jetzt angesprochen werden – Bringschuld und Feedback sind erforderlich!

Rot entspricht einer groben Abweichung vom Zielkurs. Massive Maßnahmen und enges Feedback sind jetzt notwendig!

Grundsätzlich sind aber auch haptische und spielerische Visualisierungen sehr unterstützend für die Zielerreichung. Sind Ziele mit Emotionen gekoppelt, so macht es ebenso Sinn, den Zielzustand als emotionales Bild aufzuhängen: So feiert z.B. das Team eines meiner Kunden bei der 55. Neuanmeldung in diesem Jahr ein großes Betriebsfest. Der Studioleiter hat dazu ein großes Poster mit der Zahl 55 entwerfen lassen. Zudem sind viele begeisterte Kunden zu sehen und es wird eine Feier mit Musik, Tanz und Buffet angekündigt. Dieses Poster hängt an mehreren Stellen im Studio und soll die Vorfreude auf die Party, wenn das angestrebte Ziel erreicht wurde, heben.

Fazit

Oft werde ich gefragt, ob es nicht zu offen wäre, solche Umsatz- oder Mitgliedschaftsziele öffentlich im Studio zu visualisieren.

Ich bin der Meinung, dass wenn ein Mitglied im Studio nachvollziehen kann, dass sich die Mitgliederzahlen dynamisch nach oben bewegen – dass das dann doch prima ist!

• Erstens heißt das dann, dass das Angebot, die Leistungen und der Service so attraktiv sind, dass sie neue Mitglieder anziehen!
• Zweitens werden die Mitglieder durch diesen Visualisierung-Anreiz permanent daran erinnert, dass sie Empfehlungen geben dürfen.
• Drittens: Wenn die Kern-Erfolgsfaktoren – wie Servicequalität, Mitgliedergewinnung und Senken der Fluktuationsquote – in ein professionelles Ziele-System eingebaut und mit allen Mitarbeiter(inne)n aktiv gelebt werden, bedeutet das, dass in diesem Studio der Erfolg nicht dem Zufall überlassen wird, sondern professionell ziele-orientiert geführt wird.
• Viertens wird die Professionalität, die letztendlich wie- der den Mitgliedern, also den Kunden, zugutekommt, verdeutlicht und so langfristig die erfolgreiche Existenz des Studios gesichert.

Klaus Schinko